Источник, перевод проекта HotDesignFor.Us

Дон Норман (Don Norman) является одним из ведущих специалистов США в области дизайна. Несколько лет назад американская пресса включила его в список 27-ми самых влиятельных дизайнеров мира. В своих взглядах он строго придерживается концепции практичного дизайна ориентированного на пользователя. Он ведет довольно плодотворную деятельность в сфере промышленного дизайна и дизайна интерфейсов. В свое время был вице-президентом компании «Apple», занимал высокую должность в «Hewlett Packard».

Дон Норман (Don Norman) - один из ведущих специалистов США в области дизайна

Дон Норман (Don Norman) - один из ведущих специалистов США в области дизайна

Список его наград и регалий довольно внушительный и займет большую часть статьи. Потому отметим только некоторые факты. Написанные им книги часто рекомендуют к прочтению. Дон Норман является соучредителем компании «Nielsen Norman Group» вместе с Якобом Нильсеном (гуру в юзабилити интерфейсов). И параллельно преподает в «Корейском институте науки и технологий» (The Korea Advanced Institute of Science and Technology).

Предлагаем вашему вниманию одну из последних его статей:

Нужны ли нам дизайнеры?

Я всегда буду помнить первое ощущение силы дизайна. Я только устроился в «Apple» и, изучая бизнес-стратегию, посетил отдел промышленного дизайна компании. Мне показали макет из пены будущего продукта. Я сказал: «Вау! Я хочу себе такое же! А что это?».

Так я попал под власть дизайна. Я был взволнован и восторжен еще до того, как понял, что я вижу. Такой тип подсознательного «Вау!» требует участия креативных дизайнеров с их индивидуальностью и личными взглядами. Но это не то, чего бы хотели услышать инженеры-проектировщики. Если они не могут что-либо вычислить, то это не имеет для них значения. В результате возникла тенденция к устранению дизайнеров. Кто в них нуждается, когда свой путь к успеху можно протестировать? Достаточно сильный и захватывающий дизайн определяется как не имеющий значения. Более того, сама природа дизайна находится в опасности.

Не верите? Взгляните на компанию «Google». Не так давно СМИ освещали уход из «Google» ведущего дизайнера, который заявил, что корпорация добра/зла не имеет интереса или понимания в дизайне. «Google» видимо опирается главным образом на результаты тестирования, а не на человеческие навыки или компромиссное решение. Хотите узнать будет ли дизайн эффективен? Протестируйте его. «Google» может быстро представить варианты дизайна миллионам пользователей в рамках хорошо контролируемых исследований. Сравнить варианты между собой и выбрать лучший на основании числа кликов, или продаж, или любого другого критерия, который сочтут объективным. Какой оттенок синего лучший? Тест. Место размещения на странице? Тест. Дизайн всей страницы? Тест.

Этот подход «Google» не уникален. «Amazon.com» уже давно практикует такой метод. Несколько лет назад я с гордостью сообщал, что у них больше нет дискуссий по определению лучшего дизайна. Они просто испытывают дизайн и делают свой выбор на основе полученных данных. Такой итерационный метод выбора дизайна (прототип – тест – внесение правок) ставит пользователя в центр процесса.

Image: Bonkers World

Image: Bonkers World

Станет ли это будущим дизайна? Конечно, есть много специалистов, кто так считает. Но это все еще горячая тема для обсуждений и семинаров. Каковы же доводы оппонентов, выступающих против принятия решений на основе тестирования?

Два типа инноваций: постепенные улучшения и новые концепции

В дизайне, раз на то пошло, практически все – инновации. Но их можно разделить на два типа. Один из них – это постепенное улучшение. Компании считают, что при производстве продукции удельные затраты будут уменьшаться за счет непрерывных постепенных улучшений. Устойчивая цепочка инкрементных инноваций расширяет операции, источники комплектующих и систему управления поставками. Дизайн продукции непрерывно переделывается: регулируется интерфейс, добавляются новые возможности, изменение мелочей здесь и там. Ежегодно объявляют о новой продукции, которая является просто небольшой модификацией существующей платформы с разным набором функций. Иногда функции удаляются, чтобы добавить новую бюджетную линейку продукции. Иногда функции улучшают или добавляю. Дополнения в дизайн и инновации не такие гламурные, как разработка новых концепций или идей, но более часты и более важны. Хотя эти нововведения малы, но большинство из них вполне успешны. Компании это называют «дойной коровой»: производственная линия, которая требует незначительных вложений на развития, но при этом приносит прибыль год за годом.

Второй тип инноваций это то, что часто преподается на курсах дизайна, инжиниринга и бизнес-управления, как «прорыв инновационной продукции». Вот здесь и придумываются новые концепции, создают новые продукты и формируются новые виды бизнеса. Это привлекательная часть инноваций. В результате, это та область, в которой большинство дизайнеров и изобретателей хотели бы находиться. Но риск огромен, так как большинство концептуальных инноваций терпят неудачу. Новым концепциям могут потребоваться десятилетия, чтобы стать успешными и быть принятыми. Так что те люди, которые получают прибыль от концепций, не обязательно являются теми, кто концепцию создал.

В моих примерах дизайнеры «Apple» создают новые концепции. Компании «Google» и «Amazon.com» практикуют постепенные улучшения. Это два разных подхода. Обратите внимание, что большинство продуктов «Apple», как и большинство концептуальных инноваций, были неудачны. Почему? Я расскажу об этом позже.

Обе формы инноваций необходимы. Борьба за метод тестирования дизайна может приводить к заблуждению, что использование одного типа дизайна отрицает важность другого. Управление дизайном через тестирование действительно эффективный метод улучшить существующий продукт. Но как этот продукт возник в самом начале? Благодаря чьему-то креативному мышлению. Тестирование эффективно для улучшения идеи, но ее должны придумать дизайнеры и изобретатели используя творческий подход.

Почему тестирование важно и неполноценно одновременно

Дизайн на основе данных использует хорошо известный алгоритм оптимизации под названием «восхождение на гору» (hill climbing algorithm). Представьте, что вы стоите в темноте в неизвестной для вас холмистой местности. Как вам добраться до вершины горы, когда вокруг ничего не видно? Проверить пространство вокруг себя и сделать шаг в том направлении, где обнаружите наиболее крутой подъем. И так повторять до тех пор пока вокруг вас со всех сторон будет только спуск, то есть вы окажетесь на вершине.

А что если в этой местности много горных вершин? Как вы поймете, что находитесь на самой высокой? Ответ: вы не сможете этого узнать. Это называется проблемой «локального максимума»: невозможно определить вы на самой высокой вершине (глобальный максимум) или на одной из маленьких вершин.

Когда компьютер совершает «восхождение на гору» в математическом пространстве, он старается избежать проблемы локальных максимумов. Он использует одновременный подъем по многим вершинам в изучаемом пространстве и выбирает самые высокие. Это не гарантирует самой высокой вершины, но страхует от возможности застрять на одной из маленьких. Для дизайнера такая стратегия редко доступна. Иногда довольно трудно придумать одну отправную точку, не говоря уже о нескольких. Таким образом метод улучшения через тестирование в дизайне, как правило, способен достичь лишь локального максимума. Но существует ли гораздо лучшее решение (гора с наибольшей вершиной) тестирование вам никогда не даст ответ.

Вот в таких случаях творческие люди и нужны. Инновационные прорывы происходят, когда человек пересматривает проблему, признавая предыдущий путь неверным. Это творческая сторона дизайна и изобретений. Постепенного улучшения таким образом мы не получим.

Преграды на пути великих инноваций

Драматизм новых инноваций имеет несколько характеристик, которые делают его неподходящим для метода тестирования. Люди сопротивляются новизне. Поведение людей, как правило, консервативно. Новые технологии и новые методы ведения дел обычно требуют около 10 лет, чтобы быть принятыми. Иногда уходит и несколько десятков лет. Тестирование же дает возможность внести изменение, испытать его и сразу определить насколько это лучше того, что существует сейчас.

Метода для определения успешности радикально новой идеи не существует. Вот где требуется большое мужество и лидерство. История нам рассказывает истории многих людей, которые долгие годы продвигали свои идеи. И когда эти идеи, пройдя через многократные отказы, получили признание, общество удивлялось, как оно жило раньше без этого. История также рассказывает и про многих людей, которые так и не добились успеха для своих идей. Для нас свойственно сомневаться в радикально новых идеях.

В первые годы идея отвергается из-за отсутствия технологий, или из-за необходимости множества доработок, или по причине неподготовленности самой аудитории. Или же, возможно, это плохая идея. Трудно сразу определить какая из этих причин доминирует. Эта задача легко решается лишь спустя время, когда все само определяется.

Эти длительные периоды времени между возникновением идеи, началом ее реализации и определения успеха или неудачи на рынке преодолевают не все. Проигрывают те, кто в качестве критериев для выбора перспективного направления, хочет получить доказательства. Даже если будет найдет новый лучший путь решения, автоматическая система тестирования отклонит его. Не потому что идея плохая, а потому что она не сможет ждать десятилетия. Те, кто ориентируются только на результаты тестирования, упустят большой куш.

Конечно, причины, по которым бизнес игнорирует супер новаторские решения, могут быть мудрым выбором. В конце концов, если аудитория не готова принять новый подход, то это изначально будет неудачей на рынке. Хотя это справедливо для краткосрочной перспективы. Но для успеха в будущем лучшим подходом было бы приступить к разработке и коммерциализации новых идей. Это даст возможность получить отклик на рынке, чтобы начать процесс оптимизации и наращивания клиентской базы. Таким образом, компания будет приближать тот день, когда идея станет успешной. Оптимально продолжать заниматься старым, но готовиться к новому. Если компания не будет признавать новые возникающие новаторства, это сделают ее конкуренты. Нередко конкуренты берутся за идеи, за которые компания бралась, но не достигла успеха, и оценила их, как безопасные для себя. Этого не избежать – «дилемма инноватора».

Хорошей иллюстрацией для таких ситуаций являются интерфейсы, построенные на технологии жестов или мультитач, для устройств с управлением через экран или для компьютерных игр. Является ли это выдающимися и новейшими инновациями? Выдающимися, но абсолютно не новыми. Мультитач устройства существовали в лабораториях последний 30 лет до первого успешного массового использования. Метод управления жестами мне довелось увидеть еще более двух десятков лет назад. Если идея будет применена слишком рано для коммерческого использования, то результатом, как правило, будет неудача (и большие финансовые потери).

Это именно то, что для меня открыли дизайнеры «Apple» в отделе промышленного дизайна (см. первую часть). Тогда мне показали портативный компьютер, предназначенный для школьников, в форм-факторе, который я ранее никогда не видел. Компьютер был замечательный. И даже на мой обычно критический взгляд, он идеально подходил для решения задач и аудитории. Увы, продукт попал в политическую борьбу между враждующими отделами «Apple». Хотя в конечном счете он был выпущен на рынок, но внутренний конфликт нанес ему серьезный вред: он был плохо сделан, плохо поддерживался, и плохо продавался.

Сопротивление компании к инновациям обосновано. Это дорогое удовольствие – выпускать новую линейку продукции с неизвестной рентабельностью. Кроме того существующие подразделения компании будут бояться, что новый продукт снизит продажи текущей продукции (так называемая «каннибализация»). Эти страхи часто оправданы. Это классический случай – что хорошо для компании, плохо для существующего подразделения. Для них это влияет на возможность получать бонусы и вознаграждения. Разве такое сопротивление компаний удивительно? Все эти данные ясно показывают, что при единицах успешных инноваций, большинство терпят неудачу с большими затратами. Неудивительно, что компании тормозят инновации, несмотря на их собственные пресс-релизы и годовые отчеты. Быть консервативным значит быть здравомыслящим.

Будущее

Автоматизированное принятие решений на основе данных будет постепенно все больше и больше проникать в пространство, которое сейчас занимают дизайнеры. Новые подходы компьютеро-генерируемого творчества в таких сферах, как генетические алгоритмы, наукоемкие системы, начнут использоваться в творческой составляющей дизайна. Это уже происходит во многих областях, например, в медицинской диагностике или инженерном проектировании.

Будет больше дизайна без дизайнеров, но в первую очередь для улучшения, усиления и оптимизации существующих концепций. Даже там, где будут присутствовать искусственные творческие системы (нейронные сети, генетические алгоритмы, или те, которые еще будут придуманы), проблемы инноваций не исчезнут. Все также придется преодолевать препятствия из инертности людей в принятии нового, их сложных психологических, социальных и политических потребностей. Для этого нам будут нужны креативные дизайнеры и креативные бизнесмены, готовые рисковать для расширения новых горизонтов. Новые концепции будут сопротивляться. Великие инновации будут обходиться ценой нескольких крупных неудач.

Так возможен дизайн без дизайнеров? Те, кто не любит двусмысленности и неопределенности человеческого фактора, будут стремиться заменить его цифрами и данными, которые, как им кажется, дают уверенность. Те, кто хотят достичь наибольшего успеха, который может дать творческий подход, будут следовать за своими суждениями. Первые путем небольших постепенных улучшений обеспечат большой вклад в повышение производительности и снижение затрат наших технологий. Вторые столкнутся с большими неудачами и иногда случайными великими достижениями, которые изменят мир.